Материально-технические факторы. Разрешение конфликтов Недостатки компромисса

Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.  

Однако уже на этом совещании выявилось два подхода к проблеме установления цен консервативный (сторонником которого была Саудовская Аравия , предлагавшая поднять цены до 7,5 долл. за баррель) и радикальный (сторонником которого был Иран, предлагавший поднять цены до 14 долл. за баррель). В результате острых дебатов было достигнуто компромиссное решение, в соответствии с которым цена на эталонную нефть была повышена с 5,12 до 11,65 долл. за баррель. Доля правительства в цене была увеличена с 3,05 до  

ПОСРЕДНИК - лицо (организация), при непосредственном участии или под руководством которого ведутся переговоры. Роль П. может быть различной в зависимости от этапа развития переговоров. На первом (подготовительном этапе) П. может вообще не участвовать, поскольку идет выработка пакета предложений каждой из сторон. На втором этапе (первоначального выбора позиции) П. начинает играть активную роль четко формулирует цель встречи, определяет факторы сдерживания сторон, процедурные вопросы. На третьем этапе (поиска вариантов решения) роль П. становится еще больше и заключается в организации грамотного проведения переговоров , создании благоприятной атмосферы по выработке значительного количества альтернативных предложений, выборе главного направления обсуждения, которое в будущем может привести к соглашению. На четвертом этапе (завершении переговоров) П. выводит стороны из тупиковых ситуаций, формулирует компромиссное решение.  

Чем ближе оперативная характеристика к идеальной, тем лучше план контроля в отношении надежности 100 % разделения годных и дефектных партий. Однако при этом растет объем выборки , т.е. стоимость контроля . Поэтому приходится искать компромиссное решение. Оно должно удовлетворять L(qi, п, с) - 1- а  

Установление тарифа на ЖКУ должно начинаться с анализа условий деятельности предприятия и определения составляющих этого тарифа. Тогда при утверждении тарифа необходимо учитывать анализ всей совокупности цен на работы, связанные с оказанием этой услуги. Такой комплексный подход позволит наиболее полно учесть интересы всех хозяйствующих субъектов задействованных в производстве ЖКУ. При этом тариф должен быть сформирован таким образом, чтобы он представлял собой компромиссное решение между финансовыми потребностями коммунальных предприятий и способностью потребителей обеспечить платёжеспособный спрос. Для выполнения этих условий, как считают авторы, тариф должен состоять из трёх частей постоянной, соответствующей величине покрытия и оплачиваемой независимо от объёма потребления нормативно-переменной - оплата осуществляется со-  

В связи с этим государство законодательно устанавливает порядок оплаты работ по обязательной сертификации. Принципы оплаты работ по обязательной сертификации в Системе сертификации ГОСТ Р позволяют найти компромиссное решение, которое может удовлетворить всех участников.  

Таким образом, вполне рациональное с позиций подразделения ТМ решение не оправдано для всей компании HTM pi , поскольку требует дополнительно по 90 ф.ст. за час. Суть противоречия вполне очевидна. В подобной ситуации администрация компании может обязать подразделение ТМ принять предложение КК или потребовать от подразделения КК снижения цены до 120 ф.ст., или найти какое-либо компромиссное решение. Независимо от того, какое решение будет принято, автономность подразделений в решении подобных проблем будет ограничена, поскольку либо одному из подразделений, либо обоим сразу придется предпринять действия, не отвечающие их частным интересам. Такие разногласия могут пагубно отразиться на всей организации, поэтому при оценке результатов деятельности подразделений следует применять подходы, менее ориентированные на прибыль, нежели показатели КОСЕ и RI.  

Однако интеграция в сфере взаимной торговли промышленными и аграрными товарами ослабила национальное государственное регулирование экономики . Назрела необходимость создания наднациональных компенсирующих механизмов. В этой связи страны ЕС приняли в 1971 г. программу поэтапного создания экономического и валютного союза к 1980 г. При разработке ее проекта столкнулись позиции монетаристов (во главе с Францией), которые считали, что вначале надо создать валютный союз на базе фиксированных валютных курсов , и экономистов (в основном представителей ФРГ), которые предлагали начать с формирования экономического союза и предпочитали режим плавающих валютных курсов . Этот спор завершился компромиссным решением глав правительств ЕС в 1969 г. в Гааге о параллельном создании экономического и валютного союза . Поэтапный план Вернера, принятый 22 марта 1971 г. Советом министров ЕС, был рассчитан на 10 лет (1971-1980 гг.).  

Компромиссные решения для преодоления противоречий (принцип согласия).  

Во всех государствах с федеративным устройством можно выделить три основные проблемы , требующие принятия компромиссных решений между представителями различных уровней власти в области финансов.  

Поэтому было бы целесообразно перейти к установлению предельной ставки налогового бремени для налогоплательщиков различных сфер деятельности принять компромиссные решения о составе основных налогов на уровне Федерации, субъектов Федерации, муниципалитетов предоставить возможность субъектам Федерации вводить собственные налоги и самостоятельно отвечать за собираемость налогов.  

Во втором случае речь идет о следующем. Любому предприятию необходимы денежные средства для осуществления текущей деятельности . Объем требуемых средств заранее трудно прогнозируем. Денежные средства в этом случае эквивалентны обычным производственным запасам - с одной стороны, слишком большой их объем приводит к косвенным потерям, точнее, к неполучению дохода, поскольку деньги не работают с другой стороны, нехватка денег в нужное время может иметь весьма печальные последствия в виде штрафных санкций , приостановки поставки сырья и т.п. Поэтому традиционно часть финансовых ресурсов , необходимых для обеспечения текущей деятельности , держат непосредственно в виде денежных средств , а другую часть конвертируют в рыночные ценные бумаги. Таким способом находят компромиссное решение денежные средства есть в наличии ценные бумаги приносят текущий доход если ощущается и прогнозируется нехватка денежных средств , часть краткосрочных ценных бумаг оперативно продается на рынке. Унифицированных алгоритмов оценки эффективности целесообразности краткосрочных финансовых вложений как страхового запаса денежных средств не существует. Любые расчеты субъективны, поэтому оптимальный объем краткосрочных финансовых вложений определяется с помощью экспертных оценок.  

Если отбросить актуарный баланс, то в части инвентарного и книжного можно отметить, что счетоводство выработало компромиссное решение. На практике все (на словах не подчеркивая этого) исходят из второй трактовки, и балансы составляют по данным счетов Главной книги, но в теории, не признавая явно инвентарного баланса , исходят из него. Это реализуется так составляют книжный (счетный) баланс, но считается, что данные годового баланса должны быть откорректированы данными инвентаризационных ведомостей. Таким образом, инвентарный баланс трактуется как уточнение баланса книжного. На самом деле именно теория инвентарного (статического) баланса лежит в основе представления о балансе бухгалтерском .  

Метод, основанный на вычислении средней арифметической , или просто средней , обычно считается наиболее приемлемым. Он очевиден просто сложите имеющиеся значения и поделите сумму на их количество. Все просто, в том числе отработка данных таблиц частот. Однако, несмотря на всю эту простоту, зачастую этот метод наименее адекватен. Рассмотрим распределение заработной платы на рис. 1.17. Данная диаграмма иллюстрирует типичное распределение доходов всех работников крупной организации. Это положительно асимметричное распределение, с областью больших отклонений в правой части диаграммы. Доходы основной массы работников представлены в левой части диаграммы. Только несколько работников имеют доходы, представленные у верхней границы диаграммы. Вот эти-то несколько работников и искажают значение средней , и усредненное значение, полученное путем расчета арифметической средней , превышает приемлемо репрезентативное значение. Значение моды соответствует максимальному значению частот, представленных в распределении. При такой форме распределения это значение находится в области нижних значений заработной платы и поэтому также не является полностью репрезентативным. Значение медианы, как центральное значение, выступает в роли компромиссного решения и часто считается наилучшим показателем. На рис. 1.17 представлены значения средней , моды и медианы. Эти три показателя будут находиться в соответствии друг с другом, только если распределение данных симметрично. Если распределение отрицательно асимметрично, тогда последовательность значений меняется на обратную. Так, средняя будет наименьшим значением, а мода - наибольшим. На рис. 1.18 представлены три типа распределения с соответствующими показателями трех средних. Рисунки просто отображают форму каждого распределения. Так, проведенные кривые очерчивают контуры соответствующей гистограммы. Например, на рис. 1.18 (i) отображена форма, представляющая такое же распределение, что мы видим и на рис. 1.17.  

Если ничего не получается, счет можно передать в агентство по инкассации. Оплата услуг такого учреждения довольно значительная - зачастую, половина дебиторской задолженности , но такой метод может оказаться единственной альтернативой, особенно для небольших счетов. Прямые юридические действия дорогостоящи, иногда не достигают конечной цели и могут только вынудить должника признать свою неспособность заплатить по счету. Когда платеж не может быть инкассирован, более высокую долю инкассации может обеспечить компромиссное решение.  

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией , согласованием различных позиций и желанием понять друг друга . В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации , чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах - один из таких случаев.  

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).  

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.  

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).  

Обычаи делового оборота. В США компании действуют в условиях конкурентной борьбы , в то время как японские компании стараются избегать конфронтации. Американские компании считают, что конкуренция - это нормально и что творческий подход - прямой ее результат. Японские компании стараются избегать разногласий. Они будут коллективно, а не индивидуально принимать компромиссные решения в любом случае, не проявляя эмоций, чтобы сохранить мир и гармонию. В отличие от американцев японцы ведут бизнес в особой индивидуальной манере. В Японии принято устанавливать доверительные отношения, что может занять несколько лет. В свою очередь, американские бизнесмены будут доверять другим бизнесменам до тех пор, пока не будет доказано обратное - этим людям доверять нельзя. Имея дело с незнакомцами, японцы чувствуют себя некомфортно. Вот почему для них важно устанавливать личные отношения и доверять людям, с которыми они имеют дело. С другой стороны, у американцев не возникает проблем общения с незнакомцами, так как отношения по бизнесу не являются долгосрочными. Они существуют только до тех пор, пока стороны ведут совместный бизнес.  

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.  

Как уже отмечалось, в случае разногласий по проекту бюджета между палатами парламента законодательство большинства стран предусматривает возможность формирования согласительных комиссий, призванных разработать компромиссное решение по проекту бюджета  

Задача выбора граничных вариантов работы технологических установок подробно исследована в работе . Здесь предлагается компромиссное решение, учитывающее особенности переработки нефти и нефтепродуктов на конкретных  

Приватизация может происходить по-разному бесплатно - путем безвозмездной передачи предприятий в собственность трудовых коллективов и через разделение собственности между всеми гражданами страны на платной основе - посредством продажи государственного имущества. Поскольку ни платный, ни бесплатный вариант приватизации не обладает неоспоримым преимуществом, Россия приняла компромиссное решение - часть имущества передать гражданам на бесплатной основе исходя из принципа социального равенства, а остальное - за определенную плату. При этом стоимость бесплатно приватизируемой собственности подлежит зачислению в определенном размере на так называемые именные приватизационные счета (чеки) граждан. Сумма, ежегодно перечисляемая государством на приватизационный счет гражданина, устанавливается государственной программой приватизации. На руки владельцу эта сумма не выдается, и процент по ней не начисляется. Используется вклад только на приобретение приватизируемого имущества государственных предприятий.  

Принятые компромиссные решения обусловили такие явные - с экономической точки зрения - недостатки осуществлявшейся модели приватизации, как методика оценки имущества не по рыночной стоимости (впрочем, кто ее мог тогда знать), а по остаточной, игнорирование проблемы привлечения инвестиций в ходе приватизации предприятий, а значит, реструктурирования, перестройки производства на новый, рыночный лад. Шли дискуссии о том, как поступать с социальной инфраструктурой предприятий (жильем, клубами, поликлиниками и т.п.), как обеспечить демонополизацию производства и одновременно сохранить сложившиеся технологические цепочки....  

Вместе с тем, надлежало найти оптимальную организационную структуру треста. Существо задачи заключается в отыскании компромисса между двумя противоположными требованиями построения структуры. Первое требование состоит в создании строительно-монтажных управлений для выполнения всего комплекса работ по строительству трубопроводов. Второе требование заключается в сохранении узкоспециализированных управлений. Комплексность ведет к снижению потерь на стыках работ, следовательно, должна обеспечивать эффективное использование ресурсов при минимальных сроках строительства объектов. С другой стороны, глубокая специализация создает благоприятные возможности для поддержания высокой степени готовности специальных технических средств , широкие возможности маневра специальными техническими средствами , а также специалистами в целях повышения высокоэффективного использования ресурсов и, наконец, благоприятные условия для широкого внедрения технических достижений в узкой области. Оптимум предполагает некоторый компромисс между этими требованиями. Но для выбора такого компромиссного решения важно тщательно взвесить преимущества и недостатки обоих путей.  

В некоторых учебниках проводится мысль, что поточный метод позволяет за счет непрерывной и равномерной работы не только обеспечить высокопроизводительное использование рабочих бригад и техники, но и предельно сократить продолжительность строительного цикла. На самом деле невозможно полностью удовлетворить двум целям противоречивого характера. Можно лишь найти какое-то компромиссное решение на основе сопоставления важности этих целей. Так, при сооружении объектов большого народнохозяйственного значения иногда выгоднее иметь избыток строительных ресурсов для того, чтобы не допустить или сократить простои фронта работ. В этом случае поточность прослеживается в предоставлении фронта работ, при этом строительные бригады образуют очередь в ожидании фронта работ.  

Цели и противоречия. Сравнивая три плана, следует сделать вывод, что цели идеального плана поддержания уровня доходов противоречат друг другу и требуют компромиссного решения. Во-первых, план должен быть эффективным и вывести семьи из состояния бедности. Во-вторых, он должен обеспечивать достаточные стимулы к трудовой деятельности. В-третьих, расходы на этот план должны быть разумными. Табл. 34-4 показывает, что эти три задачи противоречат друг другу и необходимы компромиссы или уступки.  

Сторонником повышения справочных цен и достижения компромисса между нефтяными компаниями и странами ОПЕК был, например, влиятельный сотрудник госдепартамента США Дж. Эйкинс, который фактически координировал связи между правительством и нефтяными компаниями в период подготовки переговоров . Он не без оснований полагал, что в случае бескомпромиссного подхода компаний к переговорам с ОПЕК, во-первых, возникнет опасность радикализации этой организации и усиления в ней позиций тех государств, которые выступают за национализацию нефтяной промышленности , и, во-вторых, будет поставлена под угрозу общая стабильность системы нефтеснабжения Запада, а это приведет к тому, что в течение длительного периода капиталистическая энергетика будет оставаться заложником бесконечных конфликтов между нефтяными монополиями и странами-производителями. Наконец, если бы американские нефтяные компании не включились в усилия по поиску компромиссного решения конфликта с ОПЕК, то могла возникнуть реальная угроза подрыва их почти монопольного контроля над системой нефтеснабжения капиталистического мира и выдвижения здесь на лидирующие позиции нефтяных компаний из западноевропейских стран и Японии.  

Законодатели того времени пытались найти компромиссное решение, в частности установить общие правила учета, влияющие на размер прибыли (уже тогда поняли, что финансовый результат создают не только предпр иниматели, но и бухгалтеры, ибо не столь важно, что считать, сколько то, как считать), и не вмешиваться в форму отчетности . Было лишь оговорено (ст. 606 Торгового устава), что баланс должен составляться ежегодно и, во всяком случае, не более чем за 18 месяцев (ст. 614), а по ст. 55, п.1 инструкции от 11 мая 1899 г. - ежегодно за период с 1 января по 31 декабря, если иное не оговорено в уставе предприятия.  

Консультационная группа Вили-Макен имеет головную контору в Лондоне, а также филиалы в Бонне и Милане. Группа проводит консультации и выдает рекомендации по различным финансовым вопросам , в частности по вопросам инвестиций, налогообложения, страхования и заработной платы , а также оформляет юридические документы по финансовой деятельности . Обычная задача, которую ставят перед ней клиенты, - это оценка инвестиционного портфеля с целью максимизации возможного дохода и одновременной минимизации связанных с этим рисков. Эти две цели часто несовместимы, и поэтому необходимо найти компромиссное решение, а также согласовать его с клиентом, исходя из пожеланий последнего относительно уровня риска. Простые задачи могут состоять в анализе небольшого числа вариантов вложений в акции. Клиенту необходим совет, вкладывать ли деньги в определенные акции, и если да, то сколько. По акции каждого наименования имеется информация, в частности вероятный годовой доход (на основе текущей цены) и риск возникновения убытков (с точки зрения вероятности). Возможно, клиент уже решил для себя, в какие акции и сколько вложить. В любом случае, Вили-Макен посоветует, сколько и каких акций купить, с тем чтобы максимизировать достижение выбранной цели. Для решения таких задач оптимизации можно использовать линейное программирование.  

Согласно ст. 110 Основного закона ФРГ проект бюджета передается одновременно в обе палаты германского парламента. Бундесрат выносит свое решение по проекту бюджета в шестинедельный срок, а в случаях внесения предложений в проект бюджета - в трехнедельный срок. Предложения Бундесрата рассматриваются Бундестагом. В случае разногласий создается согласительная комиссия. Далее проект бюджета вновь направляется в Бундесрат после его одобрения Бундестагом в третьем чтении. В случае сохранения разногласий согласительная комиссия призвана разработать компромиссное решение. Если Бундесрат заявляет протест по подготовленному согласительной комиссией проекту бюджета законодательной среды и условий налогообложения, в которых находится данная корпорация.  

Финансовое руководство фирмы должны сопоставлять расходы, которые могут возникнуть, если фирма попадет в бедственное финансовое положение , с экономией на налогах, связанной с более высоким уровнем долгового финансирования. Для того чтобы проиллюстрировать поиск компромиссного решения, рассмотрим снова фирму Nodett orporation.  

Вероятно, этими трудностями можно объяснить то положение, что в большинстве существующих методик оценки качества отдельных видов продукции используются весьма приближенные формулы, слабо отражающие главные закономерности процесса оценки качества. Анализируя подобный подход. Е. С. Вентцель пишет Тут мы встречаемся с довольно распространенным приемом - с переносом произвола >в одной инстанции в другую. В самом деле, простой выбор компромиссного решения на основе мысленного сопоставления его достоинств и недостатков часто кажется нам недостаточно научным, слишком произвольным. И, в то же время, выбор решения на основе какой-то формулы - пусть столь же произвольной - импонирует как-то больше.  

Дифференциация машин по типам и размерам в соответствии с их назначением обусловливается невозможностью наилучшим образом удовлетворить в одной конструкции всем требованиям. Например, для успешного выполнения перевозок грузов с надлежащей сохранностью при наименьших затратах вагонный парк железных дорог должен содержать не только крытые вагоны, но и полувагоны, платформы, цистерны, изотермические вагоны и другие специальные типы вагонов для отдельных родзв грузов. Различие требований к двигателям привело к созданию специализированных типов их, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, причем в зависимости от условий работы тот или иной тип двигателя оказывается наиболее эффективным. Специализация машин по назначению позволяет конструктору удовлетворять всем основным эксплуатационным требованиям. Тем не менее это все же не избавляет его от необходимости принимать в процессе проектирования          Экономико-математический словарь Изд.5 (2003) -- [ c.357 ]

Это наилучшее средство для поиска информации на сайте

Внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией)

Управленческая деятельность включает по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

• уходу от конфликта;
• подавлению конфликта;
• управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы : стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;
• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;
• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;
• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

• соперничество,
• приспособление

и три производные тактики:

• уклонение,
• компромисс,
• сотрудничество.

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему.

Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Юридические способы разрешения конфликтов

Юридический конфликт — любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правоотношениями сторон (их юридическими правами и обязанностями), а сам конфликт влечет юридические последствия.

Юридическими по своей природе являются все трудовые, многие семейные, производственные, бытовые, межнациональные конфликты.

Можно утверждать, что не каждый конфликт — юридический, но практически каждый может завершиться юридической процедурой .

Разрешение конфликтов юридическим путем имеет четыре общих признака:

• Конфликт рассматривается и разрешается органом, уполномоченным на это государством (суд, арбитраж, ГИБДД);
• Орган, разрешающий конфликт, действует на основе норм права.

Методы управления конфликтом

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта .

Причины применения данного метода:

• тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
• давление более важных обстоятельств;
• охлаждение разгоревшихся страстей;
• сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
• более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;
• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;
• страх перед противоположной стороной;
• неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

• чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;
• затягивание решения проблемы;
• применение замедленных процедур для подавления ;
• использование секретности во избежание конфликта;
• обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

• важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);
• перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;
• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий .

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3.Метод уступок и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;
• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);
• когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;
• когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;
• когда стабильность наиболее важна;
• когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются , а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
• нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
• невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;
• отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех ).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

• скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;
• акты саботажа;
• распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;
• возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

• при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;
• когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;
• когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;
• когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;
• при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов .

Суть метода : управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон .

Метод компромисса применяется в случаях:

• когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
• когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
• достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
• достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;
• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
• если обе стороны имеют достаточно времени;
• ограниченности ресурсов;
• нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

• каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;
• поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

• нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);
• принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;
• в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
• фокусирование внимания на взаимных интересах;
• использование объективного критерия в ходе переговоров;
• ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;
• разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;
• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;
• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;
• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;
• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;
• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

• ориентация на разрешение проблемы;
• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;
• поиск интегрируемых решений;
• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;
• подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
• против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:
• навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;
• использование конкуренции;
• использование власти путем принуждения;
• требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

В жизни и бизнесе достаточно часто нужны компромиссные решения , как метод решения задач с наименьшими потерями. Насколько они целесообразны?

Но если личные отношения претерпевают сильное влияние эмоций и потому здесь понятна причина компромиссов, то для бизнеса большинство эмоций чужды, и поэтому не совсем ясна природа подобных решений.

На данный момент существуют два противоборствующих лагеря предпринимателей, мнение которых по данному вопросу кардинально разнится.

Первые полагают, что бизнесу необходимы компромиссные решения, для чего приводится в пример такая модель бизнес-сосуществования, как: .

Это некая стратегия конкурентного поведения, при которой субъекты предпринимательства в один прекрасный день осознают выгодность или неизбежность сотрудничества с конкурентами.

Выбирая тем самым худой мир, вместо хорошей войны. Но компромиссные решения не предполагают партнерства, солидарности. Это чистой воды уступка части своих интересов.

Здесь отыскивается решение, которое более или менее устраивает все договаривающиеся стороны, но при этом максимальной выгоды не получает ни один из участников соглашения.

Выгода, безусловно, тут присутствует. , если они добросовестны, находятся в рамках связующего их соглашения. Но эта же связь и лишает всех участников свободы бизнес-действий.

Ведь для достижения устраивающего все стороны решения необходимо пожертвовать частью своих интересов, которые пересекаются с интересами конкурентов.

Таким образом, компромиссные решения более выгодны слабым игрокам, которые не выдержат накала противостояния. Если же достаточно прочно стоит на ногах, в том числе в материальном вопросе, то компромисс должен быть для него скорее исключением, чем правилом.

Оппоненты позитивности компромиссов полагают, что это явление вообще пагубно для бизнеса.

Во-первых, компромиссные решения зачастую только создают видимость перемирия, тогда как его участники продолжают вести войну, но уже не в открытую, а партизанскими методами.

Во-вторых, проблемы «разрешаемые» посредством компромисса просто откладываются на неопределенный срок. А бизнесмены в отношении прикрываемых компромиссом ситуаций поступают, как собаки на сене: ни мне, ни людям.

В-третьих, предприниматели, привыкшие работать на компромиссных условиях, привыкают к полумерам и не могут полностью реализовать свой потенциал.

Ведь их всегда сдерживает страх нарушить границу компромиссного решения: заступить за проведенную черту конкурентных интересов.

По мнению этой группы предпринимателей, компромисс в бизнесе – скорее бомба замедленного действия, нежели действительно правильный выход из сложившейся ситуации.

И те, и другие бизнесмены по-своему правы, потому что компромисс не должен приниматься в качестве обязательного решения во всех возможных ситуациях.

Учитывая изначально разницу интересов конкурентов и даже иногда партнеров, невозможно прийти к с ними, не утратив части своих позиций.

А чтобы добиться наибольшего успеха в бизнесе, необходимо обязательно превзойти своих конкурентов.

Если же вы соглашаетесь на компромисс с оппонентами, то вы сэкономите в чем-то на конкурентной борьбе, но проиграете на потере возможности дальше нормально развиваться.

Вас постоянно будет сдерживать груз компромиссного решения. Поэтому такой итог можно подводить только в совершенно безвыходных ситуациях, когда уже явно видно, что другого не дано.

Если же компромиссные решения требуются в отношениях с вашими партнерами, то нужно хорошо предварительно взвесить все «против» и «за». Возможно, вы потеряете гораздо меньше, если прекратите с ними дальнейшие отношения.

Стратегия компромисса. Компромисс как стиль поведение занимает срединное место и означает расположенность участников конфликта к урегулированию разногласий на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Компромиссная стратегия характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Компромиссное поведение может проявляться в том, что субъект поддерживает дружеские отношения, ищет справедливого исхода, делит объект желаний поровну, избегает напоминания о своем первенстве в чем либо, стремится получить что-то и для себя, но избегает лобовых столкновений, немного уступает ради сохранения отношений. Он предполагает в равной мере активные и пассивные действия. Активная форма компромисса может проявиться в заключение четких договоров, в принятии каких-то обязательств и т.п. Пассивный компромисс это не что иное, как отказ от каких либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях.

Эффективность использования этой стратегии зависит от следующих условий:

• 
  субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;
• 
  необходимо принять срочное решение при дефиците времени, а аргументы сторон одинаково убедительны;
• 
  сотрудничество или конкуренция не приводят к успеху;
• 
  есть возможность принять временное решение;
• 
  позиция имеет не слишком большое значение, и можно несколько изменить поставленную вначале цель;
• 
  компромисс позволяет сохранить взаимоотношения и не потерять все.

Во всех случаях подразумевается, что в процессе раздела нужды всех ее участников не могут быть полностью удовлетворены. При этом даже решение о равноправном использовании объекта воспринимается как достижение.

Компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблем.

Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов обеих сторон ровно наполовину. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом выхода из конфликта. Быть гибким не значит пресмыкаться. Каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно, потерять все. Однако, компромисс является лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью и основа для конфликта остается. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления конфликта становится выше.

Способность к компромиссу признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике. Компромисс предполагает уважительное отношение к позиции и интересам друг друга. Стремясь к компромиссу, каждая сторона придерживается в своих делах определенных правил. Компромисс не служит способом полного разрешения конфликта, однако, он является действенным методом его регулирования.

^ Стратегия сотрудничества (интеграции). Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конкурентного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, которое отвечает устремлениям всех сторон. Это возможно при своевременной и точной диагностике проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения, как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей цели.

В отличие от компромисса, где проблема частично решается на уровне позиций, для сотрудничества необходим переход с уровня позиций на более глубокий уровень принципиальных интересов. В результате взамен кажущейся неразрешимости проблемы обнаруживается совместимость и общность интересов.

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как естественное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. Именно он лежит в основе установки толерантности. В конфликтной ситуации возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

• 
  проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон и каждая из них не намерена уклоняться от ее совместного решения;
• 
  конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг, потенциал или статус;
• 
  каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем, чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
• 
  стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонента;
• 
  имеются необходимые ресурсы (в том числе временные) для разрешения конфликта.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. С.М. Емельянов считает, что, если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одной или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Там, где выигрывают обе стороны, люди более склонны к исполнению решений. Но данная стратегия может использоваться лишь в случае готовности обеих сторон идти на сближение, в чем и состоит главная трудность. Первые шаги по преодолению конфликта особенно не просты, необходимо преодолеть ряд барьеров: агрессию, страх, недоверие, опасения, затрудняющие адекватное восприятие конфликтной ситуации.

Целесообразное решение состоит в том, чтобы соотнести наиболее желательный для нас исход с вероятностью его достижения и принять решение о выборе стратегии. Для ее реализации необходима следующая последовательность действий:

• 
  прояснение потребностей и интересов своих и другой стороны;
• 
  выявить взаимодополняющие моменты в требованиях сторон;
• 
  найти новые варианты решений, учитывающие потребности обеих сторон;
• 
  обеспечить партнерство, а не противостояние.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимуме потерь. Но такой путь разрешения конфликта очень не прост. Он требует времени, энергии, терпения, затрат других ресурсов, а также высокой конфликтологической компетентности обеих сторон в равной мере. Это единственный способ выхода из конфликта без урона для обеих сторон. Поэтому сегодня общепризнано, что эта стратегия является стратегией успеха. В частности западная конфликтологическая практика строится именно на этой основе.

^ Способы(тактики) поиска интегративного решения. «Увеличение размеров пирога». Если борьба ведется из-за того, кому должен принадлежать некоторый ресурс, конфликт может быть исчерпан простым увеличением ресурса. Например, если спор ведется из-за того, какую телепрограмму смотреть, то интегративное предложение может состоять в том, что обе стороны могут принять участие в покупке второго телевизора. Эта тактика может осуществляться без анализа глубинных интересов оппонента.

«Состыковка интересов». Стороны ищут альтернативу, устраивающую обоих. Ниже перечислены некоторые возможные различия в акцентах, позволяющие увязывать интересы сторон. Различия могут быть: В ценностях. То, что ценно для вас, может быть менее ценно для других. Во времени. Для одного может быть важен настоящий момент, другого беспокоит перспектива. Например, одному важно получить немного денег сейчас, другой же предпочитает большую сумму в будущем. В прогнозах. Мастер хочет за ремонт квартиры NNN рублей, потому что считает ремонт будет высокого качества. Заказчик подозревает, что качество будет невысоким, предлагает NN рублей, хотя не против заплатить и больше. Они могут решить договориться о плате NN и еще N, если обои не отклеятся через неделю. В нежелании рисковать . Покупатель может заплатить несколько больше, если ему предложено гарантированное обслуживание. Или, наоборот, - он может предпочесть более дешевую вещь, даже если его предупредить, что за ремонт придется платить.

Редко бывает так, чтобы найденное решение могло состыковать все интересы сторон конфликта. Чаще учитываются высокоприоритетные интересы, а менее приоритетные отбрасываются. В поисках состыковочного решения обычно опираются на представление о природе интересов конфликтующих сторон и о приоритетности этих интересов. При состыковке интересов ни одна, ни другая сторона конфликта не получает того, что требовала сначала, но появляется новый выбор, который отвечает наиболее важным интересам, лежащим в основе этих требований. «Взаимные услуги». Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в следующем: каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таким образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной. Дают то, что не жалко, но нужно оппоненту, и просят нужное для себя, но бесполезное для него. «Снижение издержек». В решениях, достигаемых снижением издержек, одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вообще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а потому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы. Снижение издержек часто принимает форму специфической компенсации, при которой уступающая сторона получает взамен своих уступок нечто, в точности соответствующее потерям. Пример: мать просит дочь не трогать молоко в холодильнике, потому что вечером хочет испечь блины. Дочь, несмотря на просьбу, выпивает молоко днем, но к вечеру покупает новый пакет. «Неспецифическая компенсация». В случае неспецифической компенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой стороне платят чем-то, никак не связанным с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек. Примером может быть начальник, который выписывает работнику премию за его согласие работать без обеденного перерыва, чтобы сдать работу в срок.

Завершая данное описание, отметим, что не существует ни одной стратегии, однозначно приемлемой в любой ситуации. Каждая стратегия хорошо срабатывает в конкретных обстоятельствах, определенных выше как условия эффективности стиля поведения. Большинство людей склонны употреблять привычные сценарии конфликтного взаимодействия, имея в репертуаре одну-две стратегии поведения, тогда как высокая конфликтологическая компетентность состоит в том, чтобы уметь варьировать ими и адекватно осуществлять выбор необходимой для данных отношений.

Поиск оптимального соотношения (по Парето) между качеством работ, сроками и стоимостью необходимо сочетать с системным подходом в управлении, при­нимая во внимание тот факт, что малейшее изменение в проекте или системе имеет непосредственное влияние на все подсистемы и подразделения команды проекта и организаций, выполняющих данный проект. Таким образом, целесообразным представляется разработка процесса управления проектом, при котором осуществляются анализ, поиск, а затем принятие компромиссного решения, в отличии от внедрения строгих правил по оптимизации решений по управлению проектами. Ниже приводятся шесть этапов (шагов) принятия компромиссного решения:

1. Признание и понимание основной причины возникновения конфликта.

2. Пересмотр целей проекта.

3. Анализ внешних факторов проекта и его статуса.

4. Определение альтернативного варианта развития проекта.

5. Анализ и выбор оптимального варианта.

6. Пересмотр плана производства работ проекта.

Первым шагом в процессе принятия компромиссного решения является при­знание и понимание основополагающей причины возникновения конфликта (ситуации, требующей существенных изменений по проекту). Большинство проектов используют системы управления и контроля затратами, которые предусматривают сравнение фактических результатов с запланированными, детальное исследование таких результатов с помощью дисперсионного анализа, а также подготовку отчета о статусе работ с целью принятия коррективных мер для устранения проблемы. Менеджеры проекта внимательно изучают проблемный аспект проекта, так как имеющаяся в наличии информация не всегда дает всеобъемлющее понимание во­проса. Первым подвергается проверке источник поступления предупреждения, а также достоверность данных. Контроль реализации проекта обычно крайне чувст­вителен к точности и своевременности передачи данных. Типичными вопросами, возникающими на данном этапе, являются следующие:

1. степень потребности в информации;

2. степень своевременности информации;

3. степень полноты информации;

4. источник поступления информации;

5. степень достоверности информации;

Если эта информация достоверная, последствия информации для проекта Цель первого шага - понять потенциальную причину возникновения конфликта, а, следовательно, определить возможные компромиссные решения. В большинстве такие причины связаны с ошибкой или несостоятельностью оператора (работника), незапланированными или полностью непредвиденными ситуациями: и)

1. ошибка/несостоятельность оператора:

a. нереальные сроки;

b. неадекватный контроль над изменениями проекта;

c. неправильная калькуляция затрат;

d. поломки оборудования;

e. несостоятельность испытаний;

f. отсутствие необходимых мощностей;

g. неполучение необходимых разрешений;

2 незапланированная ситуация::

b. потеря необходимого персонала;

c. изменения в руководстве-проекта;

d. возможность приостановки проекта;

3 непредвиденная ситуация:

a. загруженность существующих мощностей организации;

b. несовместимость параллельных проектов, а, как следствие, отсутствие взаимозаменяемости;

c. трудности с платежеспособностью;

d. разногласия с персоналом;

e. задержки в поставках материалов;

f. уход эффективных руководителей проекта;

g. потеря временных работников;

h. неточность предварительного начального прогнозирования;

i. изменение рыночных условий;

j. внедрение новых требований.

Второй шаг в процессе принятия компромиссного решения - всеобъемлющий пересмотр всех целей проекта. Такой пересмотр предусматривает анализ имею­щихся целей проекта, учитывая понимание таких целей различными участниками проекта, начиная от руководства и заканчивая рядовыми членами команды (группы) проекта. Изначально цели и приоритеты устанавливались, принимая во вни­мание ряд внешних факторов. В течение времени жизненного цикла проекта эти факторы, как правило, претерпевают изменения.

Сущность таких целей обычно определяет степень гибкости соотношения между сроками, затратами и качеством. Вследствие этого, может потребоваться пересмотр всей проектной документации, включая:

1. цели проекта;

2. план стратегической интеграции проекта в соответствии с требованиями инвесторов;

3. технические условия по срокам, затратам и качеству;

4. виды и объемы работ;

5. ресурсы текущие и будущие.

Третий шаг в методологии принятия компромиссного решения - анализ внеш­них факторов и статуса проекта. Данный этап включает детальное сравнение фактических сроков, затрат и стандартов качества с запланированными или пересмотренными результатами. Особое внимание уделяется проблемным моментам. Среди внешних факторов проекта, анализ которых наиболее важен, финансовые риски, возможные последующие контракты, развитие и статус других проектов, а также конкуренция. Некоторыми компаниями используются принцип, при котором при­оритет всегда отдается качеству. Тем не менее, при увеличении финансовых рис­ков фирмы такая стратегия может меняться. Ниже приводятся вопросы, имеющие место на данном этапе:

1. обсуждение проекта с руководством проекта с целью:

a. определения приоритетов по срокам, затратам и техническим условиям;

b. определения влияния на рентабельность фирмы и выработки плана стратегического развития;

c. получения управленческой оценки;

2 если заказчиком по проекту является сторонняя организация, жером проекта заказчика для получения его оценки статуса проекта, а также определение приоритетов заказчика относительно сроков, затрат и требований качества;

3 встреча с менеджерами на местах, их оценка/оценки сложившейся ситуации, определение степени заинтересованности в успехе проекта. Степень значимости данного проекта с учетом текущих проектов;

4 детальный анализ хода работ по каждому из проектов. Получение от персона­ла проекта четкой и подробной оценки по:

a. срокам завершения проекта;

b. затратам;

c. объемам работ;

5 Анализ предыдущих данных для оценки адекватности затратных и временных параметров на предыдущем этапе проекта.

Менеджер проекта имеет необходимый опыт для оперативного выявления сте­пени значимости того или иного несоответствия, а также влияние такого несоответствия на качество выполняемых работ. Знание требований проекта (при актив­ном содействии заказчика) повышает способность менеджера проекта принимать коррективные меры, и определить целесообразность дальнейшего выполнение про­екта в соответствии с первоначальным планом.

Вне зависимости будут или не будут приняты немедленные меры, проводится экспресс анализ для выявления причин возникновения потенциальной опасности. При этом, выявляя источник проблемы, менеджеру проекта важно оставаться объективным, так как он играет ведущую роль в команде проекта команде, а, следовательно, несет личную ответственность за возникновения просчета. Области возможных трудностей включают:

6 неадекватное планирование. Отсутствие соответствующего планирования. Пла­ном проекта не предусмотрены функции контроля для обеспечения соответствия проекта заданны параметрам;

7 изменение объемов работ. Увеличение затрат и сроков - обычное явления при изменении объемов работ, в особенности, если такие изменения не предусмотрены и официально не включены в план производства работ по проекту;

8 низкое качество. Высокий уровень взаимозависимости внутри команды проекта означает, что невыполнение требований одним членом группы имеет негативное влияние на работу всей команды;

9 завышенные требования качества. Существует вероятность непроизвольного нарушения заданного планом проекта баланса между факторами цены, сроков и качества наиболее энергичным и эффективным членом проектной группы;

10 внешние ограничения. Особенно это относится к проектам, в которых высокую степень имеет получение разрешений, лицензий, согласований и проч. от третьих сторон, а также зависимость от внешних ресурсов. Изменения, за­держки и несоответствия условиям качества, ответственность за которые лежит на сторонних участниках, имеют крайне отрицательное влияние на исполнение проекта;

В заключении важно отметить следующую особенность ряда проектов. Зачастую начальные этапы проектов чрезмерно обременены предварительными работами, которые требуют выделения средств в определенных объемах. В случае, если необходимость в тех или иных работах отпадает, баланс между заданными параметрами цены, сроков и технических условий нарушается.

Четвертый этап - разработка альтернативных планов действия. Данный этап включает составление списка альтернативных вариантов (сценариев) выполнения проекта путем балансирования между сроками, ценой и качеством. При удачном развитии событий, на данном этапе осуществляется подбор наиболее вероятных сценариев выполнения и завершения проекта.

Для получения полного и наиболее детального списка альтернативных решений, каждый параметр, т. е. сроки, цена и качество рассматривается с учетом сле­дующих факторов:

Сроки

1 Приемлемость задержки для заказчика.

2 Влияние задержки на завершение других проектов и других заказчиков.

3 Причина возникновения задержки.

4 Возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика.

5 Затраты, связанные с выполнением нового графика.

6 Степень улучшения технических характеристик с принятием нового графика.

7 Влияние на выполнение сроков других проектов заказчика.

8 Вероятная реакция заказчика.

9 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Цена /Затраты

1. Причина возникновения новых затрат.

2. Варианты снижения текущих расходов.

3. Степени приемлемости для заказчика дополнительных издержек.

4. Возможность отнести затраты на себестоимость и в каких объемах.

5. Возможность изменения технических условий и сроков для балансировки затрат.

6. Степень точность остальных параметров бюджета.

7. Увеличение добавленной стоимости проекта при возросших затратах.

8. Другие альтернативы для обеспечения качества.

9. Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

10. Другие альтернативы обеспечения выполнения графика.

Качество

1. Степень выполнимости заданных условий качества.

2. В зависимости от степени выполнимости, затраты, связанные с выполнением

таких условий.

3 Возможность вариации технических условий.

4 Положительный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических условий.

5 Негативный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических
условий.

6 Степень повышения стандартов качества.

7 Степень приемлемости изменения для заказчика.

8 Людские и технические затраты, связанные с изменением технических условий.

9 Потенциальное перераспределение ресурсов проекта, связанное с изменением

спецификаций.

10 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Для более наглядной демонстрации результатов проведенного анализа и вариантов сценария обратимся к графическому изображению. В частности подобный графический метод используется в сфере управления проектами на протяжении последних двадцати пяти лет для нахождения зависимости между затратами и сроками проектов. При графическом анализе необходимо определить, какой из трех параметров является константой.

Сиенауий 1. Качество - константа

При качестве, являющимся константой, стоимость проекта выражается как функция времени. Наглядным примером являются рисунок Рис. 25.2.1.

На рис. 25.2.1. (график а) точка «X» обозначает заданные стоимость и сроки. Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение сро­ков приводит к увеличению стоимости проекта.

На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат, необхо­димых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на цену. Более простой пример - ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.

При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных мето­да для построения и анализа кривой времени/стоимости:

1. необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом цена резко возрастает. Как следствие - проблемы в области контроля затрат, так как основные параметры проектного бюджета утверждены;

2. объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований. Высо­ка вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи, поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом, ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже пересмотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика;

3. перераспределение ресурсов проекта для концентрации усилий на критических работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку» критических работ;

4. в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в производственной сфере может стать переход от последовательной к параллельной организации работ. Тем не менее, это зачастую сопряжено с большими рисками.

В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при качест­ве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание зависи­мость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией, выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует задан­ным. Допустимым исключением является модификация технических условий проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении сроков/затрат в пользу качества.

В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом компенсировать текущие убытки будущими заказами.

Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по ко­торым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения та­ких обязательств могут быть весьма серьезными.

Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компании в области нефтегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмической отрасли и т. д. отнюдь не является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подрядчиком выступает государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий пример. Контракт на производство и поставку компонентов для ядерного реактора, применяемого на атомных крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структуры в состоянии нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на себя подрядчик, финансируемый из государственных фондов.

Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, что затраты на его строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не имеют такого значения по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. Вместе с растущими ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся более строгими на фоне ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.

Иногда единственным параметром, открытым для компромисса, является качество, при этом сроки и затраты остаются неизменными. Тем не менее, как показано на примере конкретной ситуации, описанной ниже, результатом может быть модификация заданных затрат.

Представим себе субподряд на поставку оборудования генподрядчику, государственной структуре. Цена контракта - фиксированная. График генподрядчика весьма плотный, поэтому для поставки оборудования существует «окно» в неделю. В любом другом случае подрядчик несет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.

Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но, тем не менее, всегда обеспечивало новые заказы.

Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной серь­езного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей переработки и производства.

В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».

Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в част­ности обнаружено, что, исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем, графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.

Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.

В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели снизи­лась на 40%. Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10% прибыли.

В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.

Сценарий 2. Стоимость - константа

При постоянной стоимости проекта, качество работ выражается как функция времени, что изображено на графике 25.2.2.

То, насколько строго подрядчик придерживается намеченного графика, зави­сит от уровня качества, который требует заказчик проекта. Обратим внимание на кривую «А». Следуя, кривой, уровень качества может быстро увеличиваться до 90% в самом начале проекта. «Прирост» в сроках в размере 10% может повысить качество выполняемых работ на 20%. После того, как достигнут определенный этап, 10% увеличение в кривой сроков дает только один дополнительный процент качества. Фирма-подрядчик не всегда заинтересована в том, чтобы рисковать дополнительными временными ресурсами для выхода на 100% уровень качества. Кривая «С» показывает случай, при котором для обеспечения уровня качества выполняемых работ выше 30 - 40% требуется использование дополнительного времени. Самой сложной с точки зрения анализа представляется ситуация, показанная кривой «В». В данном случае только предельно четкие условия со стороны заказчика относительно требуемого уровня качества, могут внести ясность.

При фиксированной стоимости, чрезвычайно важным становятся точно и по­нятно сформулированные условия контракта, касательно приемлемого качества выполняемых работ или оказываемых услуг, а также то, какие дополнительные условия могут быть включены в контракт. Следует обратить тщательное внимание

на изменение затратной части бюджета, вызванное модификацией требований за­казчика или дополнительными условиями. В идеале контракт предусматривает включение всебх возможных потенциальных затрат и издержек. Как правило, это делается на этапе составления и подготовки коммерческой части проекта, где вме­сте с заказчиком при обсуждении работ по проекту достигается полная ясность относительно того, какие затраты могут быть включены в стоимость работ, а сле­довательно, возмещены подрядчику. Особенно следует обратить внимание на час­то пропускаемые позиции, имеющие влияние на увеличение издержек подрядчика:

1. чрезмерная и слишком детальная отчетность;

2. чрезмерная документация;

3. избыточная документация для отслеживания затрат, сроков и требований качества;

4. разработка детальных спецификаций для оборудования, которое можно закупить из внешних источников с меньшими затратами;

5. неправильный выбор типа контракта для данного проекта.

Как правило, при фиксированной цене контракта, предпочтение отдается вы­полнению поставленных графиков. Однако при этом нельзя избежать подводных камней в течение всего цикла проекта, в особенности, если технические условия, от которых пришлось отказать в пользу сроков, имеют большое значение с точки зрения выполнения ряда условий, не прописанных в контракте в контракте, но, тем не менее, составляющих его неотъемлемую часть. Речь может идти о долго­срочной эксплуатации объекта. В долгосрочном плане низкий уровень качества только повышает издержки на обслуживание. Таким образом, для руководителя проекта целесообразно провести анализ и определить реальную стоимость, вклю­чающую все параметры проекта.

Сценарий 3. Время - константа

На графике 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором является сроки выполнения контракта, а изменению подвергаются цена и качество вы­полняемых работ.

При условии, что 90/о качества обеспечивается с учетом заложенной в кон тракт цены, подрядчик может упростить технические требования. Это видно на кривой «А». В случаях, показанных кривыми «В» и «С», для достижения заданных технических параметров потребуются дополнительные затраты. Здесь подрядчику следует определить, насколько важен для него именно данный заказчик с точки зрения получения подобного рода заказов в будущем.

Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает особенно большое значение в отдельных отраслях экономики.

Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству нефтепровода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийско­го Трубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум (КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими ми­ровыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых объектов запланировано на июнь 2001 года. При этом в контракте строго оговаривается кон­кретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка нефти в порту г. Новорос­сийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуарный парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие со­оружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г. Новороссийск должна состоятся не позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными ги­гантами типа «Шел», «Шеврон», «БП Амоко», «ЛУКОЙЛ» и др. уже выделены определенные объемы сырья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода. На эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены средства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпаний будут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.

Пример показывает, что несомненное значение имеет «раннее предупреждение» заказчика о вероятном отклонении от графиков, что зачастую смягчает негативный эффект. Помимо этого, важным являются детальное планирование и отслеживание результатов работ, а также координация со всеми функциями управле­ния проекта, включая детальные переговоры с заказчиком на предмет наиболее критических аспектов.

В случае, когда сроки фиксированы, заказчик имеет выбор с помощью каких факторов обеспечить нужные показатели качества. Как показано на графике 25.2.4.. заказчиком может быть принято решение об увеличении затрат для повышения безопасности строящихся объектов и персонала подрядчика.

Сценарий 4.Все параметры – переменные

Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.

График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных уровнях качества. Кривые так же можно изменять в соответствии с необходимым уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условного уровня) и сроков.

Другой способ для анализа подобного сценария – график 25.2.6.

Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того, как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска, который готов нести подрядчик.

Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания, чем качеству выполняемых работ и сроку. Особенно это справедливо в проектах, которые представляют для фирмы – подрядчика единственный источник прибыли. С другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более высокое место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы обеспечиваются влиянием дополнительных средств, другими словами «покупаются».

Шаг 5

После того, как выработан альтернативный план действий, преступают к этапу №5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, сроком и видам деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов, необходимых каждого из сценариев. Затем высшим руководством компании совместно с менеджерами проекта и с функциональными менеджерами принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного влияния. Такое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития компании-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.

Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе:

1. подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего альтернативные объемы работ, сроки затраты для обеспечения:

а минимальных дополнительных издержек;

b выполнение технических условий;

с минимальных отклонений от графиков проекта;

2. составление «дерева решений» по вида деятельности, срокам и затратам. Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или иное решение;

3. представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого;

4 выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством компании, завершение и внедрение такой стратегии.

Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают следующие аспекты:

1. влияние на другие проекты;

2. необходимость переработки/доработки предыдущих работ;

3. степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем;

4. необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;

5. реакция персонала проекта;

6. влияние на жизненный цикл проекта;

7. снижение гибкости проекта;

8. влияние на основных работников;

9. влияние на заказчика.

Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного возник­новения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения - персонал, материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди кото­рых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.

Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении ряда факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1. Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как «Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс.

Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив

Цели	Получение будущих заказов	Мобилизация ресурсов	Выполнение текущего бюджета	Выполнение заданных ТУ	Увеличение прибыли
Вес	0.4	0.25	0.10	0.20	0.05
Альтернативы
Доп. ресурсы	100%	90%	30%	90%	10%
Снижение объемов	60%	90%	90%	30%	95%
Снижение изменений в ТУ	90%	80%	95%	5%	80%
Позднее завершение проекта	80%	0%	20%	95%	0%
Возмещение доп. затрат заказчиком	30%	85%	0%	60%	95%

В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический метод, при котором имеющиеся альтернативы приводятся к общему знаменателю, долларовому эквиваленту. Несмотря на относительную сложность, преимуществом такого метода остается тот факт, что он позволяет осуществить сравнение равнозначных величин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежном эквиваленте. Трудность возникает, когда денежное выражение приписывается неосязаемым позициям, требованиям по технике безопасности, загрязнению окружающей среды, чрезвычайные ситуации и проч.

Таблица 25.2.2. Аналитический метод сравнения альтернатив

Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих мер, которые приведены ниже.