Корпоративная структура включает. Характеристика корпоративных структур. Организация системы владения
В данном контексте “корпорация” рассматривается как особая система связи между людьми в процессе ведения ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации с правовой точки зрения - юридического лица.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.
Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.
Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.
В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация обеспечивает возможность для существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры . Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».
Важным условием существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.
Интерес для корпорации представляет лишь группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях: организационные важнее индивидуальных. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации поддержку, он готов на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда - ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации . В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».
Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства . Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Так, например, введенная в свое время в ходе перестройки выборность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника . Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».
Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная.
Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество.
Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями.
В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.
Каждому этапу развития рыночной экономики должны соответствовать свои рыночные структуры, которые объективно вырастают из прежних экономических отношений.
Устойчивость рыночной среды может быть обеспечена оформлением прежних участников экономических отношений в новые экономические структуры. Зависимость здесь прямая. Рыночная среда обуславливает появление новых видов корпоративных структур, но и вновь появившиеся экономические структуры поддерживают и развивают рыночную среду. В современной экономике происходит постоянное сокращение числа компаний, которые функционируют совершенно независимо друг от друга в автономном режиме. Это объясняется усложнением, диверсификацией, интернационализацией хозяйственных, технологических и финансовых связей между участниками экономического процесса. Поэтому компании, фирмы, предприятия, банки, финансовые, инвестиционные, страховые институты объединяются в различного рода интегрированные структуры.
Различают следующие признаки классификации корпораций:
1) по широте географического охвата :
Транснациональные;
Межгосударственные;
Национальные;
Отраслевые;
Региональные;
Предприятие как самостоятельный хозяйствующий субъект;
2) по цели создания :
Коммерческие;
Некоммерческие;
3) по типу объединения капиталов :
Объединения на имущественной основе;
Договорные формы объединений;
Объединения предпринимательских структур.
Охарактеризуем основных видов корпоративных структур, созданных по типу объединения капиталов, наиболее часто встречающихся в мировой и российской экономике (таблица 1)
Таблица 1 – Основные виды корпоративных структур, созданных по типу объединения капиталов
| Виды корпоративных объединений | Сущностная характеристика |
| Объединения на имущественной основе | |
| Холдинг | Группа компаний, где управляющая или материнская компания владеет контрольными пакетами акций других компаний и выполняет по отношению к ним контролирующие функции. Дочерние компании осуществляют самостоятельную хозяйственную деятельность. Головная компания в большинстве случаев не ведет собственной хозяйственной деятельности, она осуществляет права владения и распоряжения акциями. Преимущества холдинга: 1) одновременная консолидация финансовых ресурсов; 2) сосредоточение исследовательской деятельности в головной компании; 3) свободное, оперативное управление компаниями на местах. Различают чистый холдинг (выполнение только финансовых и контролирующих функций) и смешанный (вышеуказанные функции и самостоятельное участие в бизнесе). |
| Концерн | Объединение на долгосрочной основе компаний, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности, где в качестве материнской компании чаще всего выступает производственная фирма, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий. Свойства концерна: 1) централизация оперативного управления; 2) жесткие межхозяйственные связи; 3) ориентация на длительный срок функционирования. |
| Конгломерат | Объединение по производству технологически несвязанной продукции, так называемый замкнутый рынок капиталов, в рамках которого концентрируются денежные средства от диверсифицированных видов деятельности. Свойства: 1) широкая децентрализация управления: ответственность за принятие решений и обеспечение прибыльности возлагается на сами филиалы; 2) высшее управление сосредотачивается на принятии стратегических решений и не занимается текущим планированием; 3) конгломераты образуются путем поглощения крупной компанией нескольких десятков мелких и средних фирм различных отраслей и сфер деятельности, не имеющих между собой производственных, сбытовых или других функциональных связей. |
| Трест | Объединение, в котором входящие в него компании сливаются в единый производственный комплекс и теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. Все объединяемые компании подчиняются одной головной компании. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных компаний. Самая жесткая из всех рассматриваемых форм объединений. |
| Договорные формы объединений | |
| Консорциум | Временный союз независимых компаний, целью которого являются разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности. Организация консорциума оформляется соглашением. Данная форма объединения удобна для совместной борьбы за получение крупных заказов или проектов и их совместной реализации. Преимущества: 1) срочность объединения (на определенный срок); 2) компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою юридическую и экономическую самостоятельность, за исключением той части, которая связана с достижением целей консорциума; 3) компании могут одновременно входить в несколько консорциумов, так как могут одновременно участвовать в осуществлении нескольких проектов. Недостаток: компании не интегрируются, а лишь объединяют ресурсы, поэтому меньше возможностей для взаимного контроля. |
| Картель | Объединение компаний одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности, форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольно высокой прибыли. Картельное соглашение имеет прямую связь: с особенностью товара, со степенью концентрации производства, с условиями рынка. Для картеля характерны следующие признаки: 1) договорной характер объединения; 2) сохранение прав собственности участников картеля на свои компании; 3) объединение компаний одной отрасли; 4) совместная деятельность по реализации продукции, в отдельных случаях распространяемая и на производство продукции; 5) наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям. |
| Пул | Временное объединение компаний, в котором прибыль всех участников пула поступает в общий фонд, и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. Является разновидностью картеля. |
| Стратегический альянс | Соглашение о кооперации нескольких независимых компаний для достижения определенной коммерческой цели и для получения синергетического эффекта от объединения взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Свойства: 1) не является самостоятельным юридическим лицом; 2) создается для реализации крупных инвестиционных проектов; 3) снижаются возможности координации участников альянса и степень взаимного контроля, так как не создается система участия в капиталах. |
| Синдикат | Объединение однородных промышленных компаний, созданное с целью сбыта продукции через общую сбытовую контору. Свойства: 1) участники сохраняют юридическую и производственную самостоятельность, но ограничиваются в коммерческой; 2) централизованно происходит сбыт продукции участников синдиката через единый сбытовой орган, который либо создается заново, либо его функции могут быть возложены на одного из участников; 3) в зависимости от условий соглашения через единый орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката. |
| Форма объединения предпринимательских структур | |
| Ассоциация | Добровольное объединение юридических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или любой другой, как правило, некоммерческой цели. Самая мягкая форма интеграции. Создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера. Члены ассоциации полностью сохраняют свою самостоятельность. Ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов, не дает возможности получать коммерческую выгоду участникам объединения. |
В последнее время в экономической литературе появилось понятие интегрированной бизнес-группы. Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) – это совокупность предприятий и организаций, относящихся к разным отраслям и секторам экономики, объединенная общей группой собственников и высших менеджеров, внутри которой происходит перераспределение финансовых, материальных, людских ресурсов из отрасли в отрасль. Как правило, объем продаж у этих компаний больше 1 млрд. долл. К ним относятся: Альфа-групп, Интеррос, АФК Система, МДМ, Промышленные инвесторы и др. Недостаток ИБГ – не оформляется в конкретную организационно-правовую форму, поэтому ее сложно оценить и продать. До дефолта центрами ИБГ были, как правило, банки, в настоящее время – производственные компании.
Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем-кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансовых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.
Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.
К первой группе относятся финансовые холдинги . В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.
Вторая группа - отраслевые холдинги . Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.
К третьей группе относятся смешанные холдинги . В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».
Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня - производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга - топ-менеджеры соответствующей отрасли.
Рассмотрим базовые процессы при интеграции.
Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.
Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.
Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.
В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21.
Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинга
Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.
Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам.
Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей.
На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.
Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы.
Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией.
Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.
Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры.
Основным инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.
Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой сложный процесс, состоящий из последовательности действий, таких как:
Тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;
Разработка стратегии развития объединения;
Выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;
Определение справедливого долевого участия сторон;
Формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
Разработка принципов и механизмов управления объединением.
Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства - активно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множества стратегий может быть использована следующая.
Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочисленные исследования последних лет в области стратегического управления показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22):
Внутренние компетенции;
Внешние компетенции;
Динамические способности.
Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренции
Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.
Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести:
НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
Наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала;
Наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;
Наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления - особенно важны для корпораций);
Способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые безусловно отражаются на конкурентной позиции предприятия и его благополучии в будущем, являются:
Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
Глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции;
Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость;
Способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности;
Обеспечение режима сохранения корпоративной и государственной тайны.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой механизм, ориентированный на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Создание корпоративных структур несет в себе достаточно серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization - в США и Европе, кей цу - в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.
Главными принципами таких систем являются:
Ориентация производственных подразделений на потребителей;
Оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управления;
Модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов;
Реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий;
Наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.
Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях . Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др.
Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях - работники среднего звена, которые в действительности не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непо-средственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции.
Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно конфликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управления в структурах с государственной собственностью.
Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления.
В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:
Лидерство в маркетинге;
Лидерство в инновациях;
Эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).
Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе, дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функционирования принято относить следующие комплексы:
Формирование корпоративного бизнес-портфеля;
Повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
Управление стоимостью и источниками финансирования;
Формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).
Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра (табл. 2.5, 2.6).
Таблица 2.5 Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля
Таблица 2.6 Модели корпоративного центра
Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.
В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).
Таблица 2.7 Методы увеличения дополнительной стоимости компании
(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)
В Российской практике, несмотря на относительную непродолжительность процесса перераспределения собственности, выделяются определенные этапы формирования структур корпоративного управления. В частности, А. В. Бандурин выделяет несколько таких этапов , которые рассмотрены ниже.
После 1917 г. хозяйственные отношения в России существенно изменились и стали основываться на таких категориях, как план, государственное регулирование, целесообразность. Имущественный оборот распался на государственный, основанный на методах централизованного регулирования и частный - обслуживающий потребителей. На первых порах существовали тресты и синдикаты. Дальнейшее свертывание товарно-денежных отношений и усиление планово-регулирующих начал в обществе окончательно превратило синдикаты в министерства, которым через звенья-посредники (тресты) подчинялись предприятия, впоследствии ставшие государственными. В процессе экономического развития России формировались определенные предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления. Периоды развития были связаны с новым пониманием руководством страны экономических проблем и выработкой путей их решения.
Период до 1987 г. охарактеризовался тем, что административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой со временем перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации. Отстраненные от реального участия в управлении предприятиями работники среднего и нижнего уровня в перестроечное время организовывали мелкий кооперативный бизнес или индивидуальное предпринимательство, однако в связи с отсутствием должного экономико-правового регулирования это не дало большого экономического эффекта. Корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.
В этот период корпоративная среда походила на систему партийно-хозяйственных активов, в которой все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а на основании старых партийно-номенклатурных связей. На рынке труда в то время отсутствовали отечественные высококвалифицированные независимые управляющие, а предприятия в свою очередь не были готовы высоко оплачивать труд зарубежных специалистов-ру- ководителей. Между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря не был налажен обмен накопленным корпоративным опытом.
В период с 1987 г. по 1991 г. происходил распад монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапной передаче их в подчинение группам работников, разделявшим позицию высшего руководства, т. е. корпоративность приобретала оттенок лояльности власти, но предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей “делиться властью”. Для данного периода характерно становление основ корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления. Помимо промышленного, в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.
В период с 1991 г. по 1994 г. в результате активной чековой приватизации произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур. Участие в приватизации было возможно прежде всего через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества РФ. Создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам управления, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.
В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковские структуры, нефтегазовые предприятия и другие, возникающий, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые корпорации. Отчужденность же большинства населения от активного участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики. Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных молодыми образованными, честолюбивыми предпринимателями, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же на принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых для российской экономики того времени сферах: на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали отечественных менеджеров к пониманию особенностей корпоративного управления.
Начавшийся в 1992 г. переход России к рыночной экономике обусловил необходимость проведения структурных реформ в электроэнергетике страны и создания новых форм внутриотраслевых и межотраслевых экономических отношений. Во многих отраслях было проведено акционирование и началась приватизация предприятий. Частичная приватизация происходила в отраслях естественных монополий, в частности в электроэнергетике. Одновременно с акционированием электроэнергетических предприятий была проведена реструктуризация отрасли. Это было обусловлено неравномерным размещением генерирующих мощностей и зависимостью большинства российских регионов от межсистемных перетоков электроэнергии и мощности. Отраслевая структура капитала формировалась таким образом, что контрольный пакет акций большинства отраслевых компаний переходил к РАО “ЕЭС России”. Это обеспечивало определенную преемственность управления в условиях трудного переходного периода. Сложившаяся структура управления отраслью, во многом повторяющая прежнюю систему административно-отраслевого управления, функционировала уже на основе имущественных отношений, что давало возможность обеспечить устойчивое энергоснабжение потребителей.
Структура РАО “Газпром”, включающая в себя в качестве дочерних компаний предприятия, занимающиеся геологоразведкой и бурением скважин, обустройством газовых месторождений, комплектацией и снабжением, машиностроением и приборостроением для нужд газовой промышленности и другими видами деятельности, в условиях экономического спада позволила сохранить стабильность функционирования отрасли, надежное газоснабжение потребителей и поступление крупных экспортных доходов в бюджет страны.
В период с 1994 г. по август 1998 г. происходила дальнейшая денежная приватизация на фоне принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Активно формируется состав инфраструктуры рынка: инвестиционные корпорации и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые корпорации, аудиторские и консалтинговые корпорации, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные корпорации открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.
Основная часть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.
Период с августа 1998 г. охарактеризовался ситуацией внешнего и внутреннего дефолта, общим недостатком финансовых ресурсов. Утечка капитала из России заставляла искать новые финансовые инструменты или механизмы использования старых активов.
Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делали региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.
На этом фоне выявилась слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капитала и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводило к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне использующих свои права акционеров.
В 2001 г. завершился период посткризисного восстановления отечественной экономики. Однако не были окончательно решены такие проблемы, как слабая конкурентоспособность отечественной промышленности, ее концентрация на сырьевом экспорте и недостаточная инвестиционная привлекательность перерабатывающего сектора. Их обострение проявилось в снижении среднегодовых темпов роста промышленности и ВВП в период 1999-2001 гг. со 109,2 и 106,5% соответственно до 104,0 и 104,1% в январе-сентябре 2002 г. Прирост инвестиций в основной капитал сократился при этом с 10,4 до 2,5%.
При этом относительно стабильное состояние мировой экономики в 2002 г. обеспечило расширение спроса на российский экспорт и способствовало росту его физического объема. Повышение внутреннего спроса вследствие увеличения реальных доходов домашних хозяйств после их значительного сокращения в 1999 г. поддерживает рост производства в пищевой промышленности и сохраняет стабильные объемы производства в легкой промышленности, гражданском машиностроении и в других отраслях, производящих товары потребительского назначения.
Положительные темпы роста российской экономики обеспечиваются увеличением производства в экспортноориентированных отраслях: в топливной промышленности, цветной металлургии, химической и нефтехимической, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, а также в пищевой промышленности, где наметился рост конкурентоспособности.
Развитие машиностроительного комплекса России, продукция которого составляет существенную долю в производстве перерабатывающего сектора, не является основным фактором промышленного роста. Ни структура собственности, ни уровень кооперации с ведущими зарубежными компаниями не позволяют привлечь в этот сектор значительные инвестиции. Внешние рынки сбыта машиностроительной продукции контролируются крупными международными корпоративными структурами, обладающими конкурентоспособными технологиями производства.
В России сложилась модель сырьевой рыночной экономики, где налицо зависимость темпов ее роста от внешнеэкономической конъюнктуры. Высокий уровень рентабельности добычи и экспорта полезных ископаемых ведет к вытеснению инвестиций из прочих отраслей в сырьевые. Экспортные прибыли и инвестиции концентрируются в добывающих отраслях. Для устранения дисбалансов в развитии отраслей необходим комплекс мер, включающий в себя повышение эффективности налоговой системы, дебюрократизацию и демонополизацию экономики и другие меры.
Набирающие темп процессы укрепления вертикали государственной власти позволяют государству обратить внимание на проблемы развития крупных отечественных производителей. Укрепление мощи государства, стабилизация национальной экономики дают реальные возможности разрабатывать различные механизмы и инструменты государственной поддержки отечественного бизнеса, что является не только необходимым элементом развития национальной экономики, но и элементом обеспечения национальной безопасности. Необходимо дальнейшее совершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность предпринимательских и корпоративных структур, в соответствии с изменяющимися экономическими условиями, потребностями государства и общества.
Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, системы деловых партнерских отношений, типовых организационных структур, маркетинга. Накопленный опыт дает возможность строить систему эффективных корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом ориентиры для других российских корпораций и предприятий.
В каждом конкретном случае любая корпорация в лице ее высшего менеджмента делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в формировании корпоративных отношений.
Вопросы для самоподготовки
- 1. Выделите основные этапы становления и развития корпораций.
- 2. В чем заключаются особенности процесса формирования корпоративных структур в России?
- 3. В чем состоит специфика отечественного корпоративного управления?
Название корпоративной структуры происходит от латинского corporatio - объединение, сообщество. Важны^ фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций, групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, корпоративной стратегией, интересами и ценностями.
Рассмотрим отдельные наиболее значимые характеристики. Корпо-рация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом стратегию развития. Известные в мире корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам. По мнению ученого-экономиста А. Чандлера, структура определяется стратегией. Очевидно, верно и то, что структура придает стратегии ясность, конкретность, жизненность,* реализуемость. Стратегия через структуру становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Так, корпо-рация «Сони», ориентированная на постоянное обновление продукции, имеет в структуре управления особые звенья по маркетингу, нововведениям, кружки качества. Но главное состоит в формировании особого инновационного мышления людей и в нацеленной на нововведения системе мотивации. Вместе с имиджем компании создается имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управ-ления.
Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности" в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и;направ- ленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпо-ративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, итогов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат.
На рис. 5.3 приведена схема организационной структуры корпорации «Дженерал электрик». Корпорация имеет широкую номенклатуру выпускаемого оборудования: от аэрокосмического до продукции бытового на-значения, которая группируется по предприятиям разных регионов США и других стран. На высшем уровне управления сосредоточено небольшое число функциональных сфер деятельности. Вместе с тем производственная сфера имеет четыре уровня управленческих звеньев, что обусловлено
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
т
Председатель совета директоров Комиссии при совете директоров
- Ревизионная комиссия
Комиссия по оплате
Заместитель
Заместитель
Заместитель
Группы
Центральные службы
Кадры
Исследования
Долгосрочное планирование
Конструкторская подготовка
Маркетинг
Отношения
с правительством
Текущее планирование
Подготовка управляющих
Финансы
Юридическая
Технологическая подготовка
Отношения
с потребителями I- Административная
Аэрокосмическая
Авиадвигателей
¦ Бытовых электроприборов
Потребительских товаров
Материалов
Строительного оборудования
Промышленного оборудования
Информационных систем
Энергетического оборудования
Отделения (4-5 в группе)
Отделы (2-4 в отделении)
Заводы (1-3 в отделе)
Рис. 5.3. Структура управления корпорации «Дженерал электрик»
организационной и производственной спецификой корпорации. Схема ограничена рассмотрением лишь иерархических связей, а корпоративное управление интересно межфункциональными связями, взаимодействием и согласованием их интересов и мотивацией работников.
В данной структуре преобладает принцип производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что увеличивает иерархию и усложняет вертикальные взаимодействия. Производственная специализация имеет значение при формировании корпораций, но корпоративность проявляется в сочетании производственной, экономической и организационной интеграции, когда объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности. Корпоративность - управленческая характеристика, и степень ее проявления в современных системах разная. Наше внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформирующейся экономики России.
